Retorno de 100% dos funcionários do JPMorgan Chase aos escritórios aquece o debate sobre o melhor regime de trabalho

No início deste ano o JPMorgan disse aos funcionários para retornarem ao escritório cinco dias por semana , encerrando a opção de trabalho híbrido para milhares de colaboradores e voltando à política de presença que estava em vigor antes da pandemia. 

CEO do banco, Jamie Dimon, reiterou o acerto dessa política de retorno ao regime presencial sem exceções ao formato híbrido. ​​​

​

Em resumo Dimon disse que o home office ou o regime híbrido "não funciona para os jovens,  não funciona para a gestão,  não funciona para a inovação ".  E acrescentou : " “Acho que nossos funcionários estarão mais felizes ao longo do tempo”, disse ele. “E os jovens aprendem da maneira certa; é um sistema de aprendizado e você não pode aprender trabalhando do seu porão.”

Ele citou a redução da eficiência e da criatividade em ambientes de trabalho híbridos. E observou com toda a clareza que " os funcionários mais jovens ficaram socialmente para trás devido a esses arranjos ". 

​

No geral, ele envolve dois ou três dias no escritório, normalmente no meio da semana. Isso permite que os funcionários tenham flexibilidade e evitem o deslocamento alguns dias, enquanto os empregadores conseguem a interação presencial e o formato de colaboração que tanto valorizam.

Nos últimos tempos, no entanto, grandes empresas têm defendido que mesmo poucos dias de trabalho remoto comprometem a inovação. 

No entanto, pesquisas contradizem essas alegações. Mais de 80% dos funcionários híbridos dizem estar altamente engajados no trabalho, contra 72% dos funcionários que trabalham exclusivamente no escritório. 

Pesquisadores de Stanford também disseram que sem dúvida  o modelo híbrido melhora o bem-estar dos funcionários e aumenta os lucros das empresas.

​

Muitos líderes acreditam que o trabalho presencial favorece uma cultura empresarial sólida, que, por sua vez, aumenta o engajamento, a lealdade e a retenção dos colaboradores. 

Ao estar no escritório, o argumento é de que os funcionários se imergem automaticamente nos valores, normas sociais e interações informais da empresa, tudo isso contribuindo para a coesão cultural.

​

No entanto, só porque alguém está no escritório, não significa que essa pessoa se identificará com a cultura ou sentirá que pertence a ela. Segundo dados de engajamento da Gallup, a maioria das pessoas não se sente assim. 

Na verdade, o engajamento e o desempenho são, na maioria das vezes, previstos não pelo local de trabalho, mas pela qualidade e competência dos gerentes diretos.

​

Muitos gerentes têm dificuldades em avaliar a produtividade com base apenas nos resultados. 

Um paradoxo fundamental da vida organizacional moderna é que, quanto mais alguém é pago para fazer o que faz — e quanto mais qualificado e sênior se supõe que seja — mais difícil é saber se essa pessoa é boa no que faz.

Em um mundo em que as quantificações objetivas de valor agregado são normalmente eclipsadas pela política de reputação, gestão para cima e fingir que está bem, os gerentes preferem confiar em pistas visuais, como ver os colaboradores em suas mesas, para avaliar se o trabalho está sendo feito. 

A presença física no escritório permite que os gerentes forneçam feedback em tempo real e reduz a incerteza sobre a disponibilidade dos funcionários.

​

​​​​