Duas grandes empresas brasileiras foram impactadas por uma grave crise provocada pela perda de seus fundadores. Em 1994, um acidente de helicóptero nos Estados Unidos matou Matias Machline, aos 61 anos, presidente do grupo Sharp. Sete anos mais tarde, o comandante Rolim Amaro, 58 anos, presidente da TAM Linhas Aéreas, também perdeu a vida numa tragédia aérea com seu helicóptero, em Mato Grosso do Sul. A ausência repentina colocou à prova a governança corporativa das duas companhias, que tiveram destinos opostos. Uma desapareceu com o seu idealizador, enquanto a outra se perpetuou.

“Todas as empresas maduras, sob o ponto de vista da governança, precisam ter em sua matriz de risco as implicações da ausência precoce de seus fundadores ou de pessoas-chave”, diz Herbert Steinberg, sócio da Mesa Corporate Governance. “Não é apenas ter um nome para substituir, mas sim mostrar como a estratégia da companhia será mantida e como tudo continuará sob controle na busca pelos resultados.” Aos olhos da governança corporativa, o alto comando da empresa precisa estar preparado para qualquer tipo de crise, seja ela uma brusca perda do fundador ou um afastamento repentino por conta de investigações de corrupção.

Na semana passada, nomes como J&F Investimentos, WTorre, Gradiente e outros puseram à prova suas práticas de governança. Na segunda-feira 5, foi deflagrada a Operação Greenfield, que investiga possíveis fraudes e gestão temerária em aportes realizados pelos fundos de pensão Funcef, da Caixa Econômica Federal; Petros, da Petrobras; Postalis, dos Correios; e Previ, do Banco do Brasil, em empresas pré-operacionais ou que promoveram uma aquisição ou joint venture. A investigação realizada por Polícia Federal, Ministério Público Federal, Superintendência Nacional de Previdência Complementar e Comissão de Valores Mobiliários aponta que oito de dez casos analisados apresentaram avaliações econômico-financeiras irreais, que superestimavam o valor dos negócios.

Segundo os investigadores, os fundos de pensão pagavam um valor maior pela participação na empresa e sofriam uma perda desde o início. O suposto prejuízo chegaria a R$ 8 bilhões.O juiz federal Vallisney de Souza Oliveira determinou o bloqueio de bens e ativos de 103 pessoas físicas e jurídicas e ordenou que 40 empresários e executivos, apontados como principais responsáveis pelas ilegalidades, não entrem nos escritórios dos fundos de pensão. Entre os nomes listados, há vários ligados, também, à Operação Lava Jato, como Léo Pinheiro, ex-presidente da empreiteira OAS; e João Carlos de Medeiros Ferraz e Eduardo Musa, ex-presidente e ex-diretor, respectivamente, da Sete Brasil, ambos réus confessos do esquema de corrupção na Petrobras.

O magistrado, numa decisão inédita alternativa à prisão preventiva, ordenou a proibição de qualquer tipo de contato entre os investigados e vetou o exercício de qualquer atividade vinculada à empresa ou grupo empresarial. Juristas consultados pela DINHEIRO afirmam que essa punição, antes do término das investigações, funciona como uma condenação antecipada, passível de crítica. A medida é drástica e atingiu os empresários Wesley e Joesley Bastista, sócios da J&F Investimentos. Irmãos, eles não podem se falar desde a deflagração da Greenfield. Com R$ 174 bilhões em receita líquida no ano passado e 220 unidades de negócio em todo o mundo, a J&F é dona da JBS, da Vigor, da Alpargatas e da Eldorado Celulose, entre outros negócios.

Na investigação, o aporte de capital de Funcef e Petros para a fusão entre a Eldorado e a Florestal está sendo questionado. Em nota, a companhia informou que o investimento dos fundos de pensão, de R$ 550 milhões em 2009, foi multiplicado seis vezes e vale hoje cerca de R$ 3 bilhões. “Lamentamos a forma pela qual a companhia foi exposta. Estamos empenhados para impedir que isso venha a causar prejuízos a nossos colaboradores, suas famílias, parceiros e investidores”, diz um trecho da nota. O grupo tem políticas de governança corporativa específicas para cada um dos negócios, que seguem bem. Mesmo assim, as empresas da J&F tiveram a imagem arranhada pela decisão provisória.

A JBS, dirigida por Wesley Batista, vem trabalhando, desde maio, num cronograma de reestruturação societária que prevê a abertura de capital da JBS Foods International na Bolsa de Nova York (Nyse). A sede da empresa, que fatura quase US$ 50 bilhões por ano, será mudada para a Irlanda. A percepção do mercado é que, sem o risco das interferências judiciais e políticas no Brasil, o valor da empresa, atualmente em US$ 10 bilhões, poderá dobrar. Procurada pela DINHEIRO, a JBS informou que a decisão continua sub judice e vai aguardar para se pronunciar.

Na ausência do CEO, o diretor de relações com investidores, Jeremiah O’Callaghan, tem sido o porta-voz junto ao mercado. “Embora a JBS esteja amplamente consolidada e tenha todos os atributos de uma empresa profissionalizada, trata-se de uma companhia familiar e o nome dos Batista ainda é muito relevante para os investidores”, diz Rafael Ohmachi, analista da Guide Investimentos. Como acontece com os Batista, os nomes dos empresários Walter Torre Jr. e Eugênio Staub são indissociáveis de seus negócios. No entanto, o nível de governança corporativa nas empresas deles é distinto.

Staub, presidente e diretor de relações com investidores da Gradiente, apontado pela investigação como um dos principais responsáveis por um esquema criminoso que gerou prejuízo à Funcef, tenta descolar sua imagem da companhia. Comunicado ao mercado assinado por Moris Arditti, vice-presidente do conselho de administração, afirma que “a investigação relacionada ao caso não recai sobre a companhia, apenas à pessoa física”. Na WTorre, o desenvolvimento de regras de governança corporativa há 10 anos se mostrou válido neste momento. Não há paralisia da companhia, que é dirigida por Paulo Remy, um experiente executivo que foi um dos fundadores da Galleazzi & Associados e participou da transformação de diversas empresas familiares.

Walter Torre, apontado pela investigação como beneficiado num investimento de um FIP para construção do Estaleiro Rio Grande, ocupa há sete anos a principal cadeira no conselho de administração e colabora com ideias e estratégias. Embora esteja longe da execução dos negócios, pessoas próximas à empresa dizem que o maior impacto é interno. Mesmo com uma comunicação bem feita e compreendida pelo mercado, o lado emocional dos funcionários tem sido observado diariamente, sobretudo pela distância e falta de notícias do fundador.

Exemplo bem-sucedido de aplicação das principais regras da boa governança, o banco BTG Pactual conseguiu minimizar os prejuízos causados pela prisão do seu principal sócio, André Esteves, em 25 de novembro do ano passado, acusado de participar de um esquema de fuga de Nestor Cerveró, o principal delator do esquema de corrupção na Petrobras. O BTG agiu com rapidez e o ex-presidente do Banco Central, Persio Arida, assumiu o comando interino e realizou diversos encontros com investidores. “Os negócios continuam. O Esteves é a cara do BTG, mas o banco vai além dele.

É uma partnership e vai continuar dessa maneira”, afirmou Arida, em evento para clientes, no dia seguinte à prisão. Como o caso não teve um desfecho rápido, Esteves foi oficialmente desligado de todas as funções executivas e suas ações com direito a voto foram transformadas em preferenciais, como previam as regras da instituição. “Mudamos a administração, o controle e tomamos todas as medidas necessárias para assegurar a liquidez da companhia”, disse Arida, na época, à DINHEIRO. Em abril deste ano, o STF retirou todas as restrições de Esteves, que voltou às funções no banco.

O BTG também realizou uma investigação própria e não encontrou indícios de corrupção ou prática de atos ilícitos relacionados à prisão do ex-presidente. Os processos de governança podem ser aperfeiçoados nos períodos de crise. No ano passado, a Odebrecht, horas depois da prisão de seu CEO, Marcelo Odebrecht, na 14ª fase da Lava Jato, anunciou o advogado Newton de Souza como presidente da holding e enviou uma carta aos clientes, funcionários e investidores, assinada por Emilio Odebrecht.

A empresa tem implementado melhorias em sua governança e processos internos. Enquadrou-se na Pró-Ética, uma adoção voluntária de medidas para promover um ambiente corporativo mais íntegro, ético e transparente, e comprometeu-se com a ONU a seguir os 10 princípios do Pacto Global sobre combate à corrupção. Mais relevante, a Odebrecht vem adotando novas práticas de relacionamento com o setor público. Como dizem os especialistas, governança é mais que uma tábua na parede, é um processo diário de aprendizado.