Mulheres 50+ ampliam carreira e desafiam o etarismo

Longevidade, experiência e transformação das competências colocam profissionais maduras no centro das discussões sobre liderança, diversidade e futuro do trabalho.

Aos 50 anos, uma mulher brasileira ainda pode ter duas ou três décadas de vida profissional pela frente. 

Apesar dessa nova realidade demográfica, parte do mercado continua tratando a maturidade como sinal de encerramento da carreira — uma percepção que desconsidera o aumento da longevidade e o repertório acumulado por essas profissionais.

Em 2024, a expectativa de vida das brasileiras chegou a 79,9 anos. Para aquelas que alcançam os 60, a estimativa é de mais 24,2 anos de vida, em média. 

O cenário amplia o tempo disponível para trabalhar, liderar, empreender, estudar e construir novas fontes de renda.

Para Denise Maidanchen, CEO da Quanta Previdência, presidente do Lide Mulher SC e diretora da Uniabrapp, os 50 anos não devem ser apresentados como uma tentativa de recuperar a juventude, mas como uma etapa com características e possibilidades próprias.

“Os 50 não são os novos 30. São os novos 50: com mais repertório, autonomia e tempo de futuro”, afirma a executiva.

Brasileiras 50+ formam uma força econômica

O Brasil possui quase 34 milhões de mulheres com 50 anos ou mais. O contingente evidencia que a maturidade feminina não representa um nicho, mas uma parcela expressiva da população profissional, empreendedora e consumidora.

Apesar dessa dimensão, a estrutura tradicional das carreiras ainda foi desenhada com base em uma sequência linear: formação, entrada no mercado, crescimento, aposentadoria e afastamento da vida produtiva. 

O aumento da expectativa de vida e as mudanças no trabalho estão rompendo esse modelo.

As trajetórias tendem a incluir diferentes formações, períodos de pausa, mudanças de profissão, empreendedorismo, trabalho por projetos, posições em conselhos e combinações entre emprego formal e atividades independentes.

Um levantamento da Maturi e da NOZ Inteligência, com mais de 2 mil participantes, indicou que 70% das mulheres com mais de 50 anos estavam em transição profissional. Entre os homens maduros, o índice ficou em 65%.

O resultado retrata os respondentes da pesquisa e não deve ser automaticamente projetado para toda a população. 

Ainda assim, ajuda a mostrar que a maturidade pode ser marcada por movimento e reinvenção, e não apenas pela preparação para a aposentadoria.

Etarismo limita recolocação e crescimento

A disposição para permanecer no mercado não encontra sempre uma abertura equivalente nas empresas. Levantamentos da EY e da Maturi indicam que parte relevante das organizações brasileiras ainda está nos primeiros estágios da inclusão de profissionais 50+.

Em uma das pesquisas citadas por Denise, nove em cada dez profissionais maduros buscavam recolocação, enquanto as oportunidades dirigidas a esse público haviam diminuído. O cenário sugere um descompasso entre a disponibilidade de talentos experientes e as práticas de contratação.

O problema não se restringe às vagas. O preconceito relacionado à idade também pode aparecer em promoções, programas de desenvolvimento, processos de sucessão e decisões sobre investimentos em capacitação.

O Mundo RH já mostrou que o etarismo expõe um atraso do mercado brasileiro, especialmente em um país que envelhece, mas ainda associa juventude a inovação, adaptabilidade e potencial.

Para as mulheres, a barreira pode ser dupla. Além dos estereótipos relacionados à idade, elas continuam enfrentando desigualdades de gênero na progressão profissional e no acesso à alta liderança.

Experiência ganha importância diante da IA

O avanço da inteligência artificial poderia alimentar a percepção de que profissionais experientes estão menos preparados para a transformação tecnológica. 

Para Denise, entretanto, a tecnologia aumenta a importância de capacidades construídas ao longo da carreira.

Sistemas de IA conseguem processar informações, reconhecer padrões e produzir conteúdos rapidamente. 

As organizações continuam precisando de pessoas capazes de interpretar contextos, avaliar consequências, antecipar riscos e decidir quando não existe uma resposta evidente.

“Quanto mais inteligência artificial tivermos, maior será o valor do discernimento humano”, afirma.

O Fórum Econômico Mundial estima que 39% das competências essenciais dos trabalhadores deverão mudar até 2030. Pensamento analítico, resiliência, flexibilidade, liderança, influência social, empatia e escuta ativa aparecem entre as habilidades valorizadas pelas empresas.

Um estudo da Fundação Getulio Vargas com 308 profissionais 50+ também identificou competências como mediação de conflitos, perseverança, adaptabilidade e aprendizagem contínua. 

Essas características não surgem automaticamente com a idade, mas podem ser aprofundadas pela exposição a diferentes ciclos profissionais e pessoais.

O desafio para o RH é reconhecer esse repertório sem transformar a maturidade em um estereótipo positivo. Nem toda pessoa mais velha possui as mesmas competências, assim como profissionais de uma mesma geração não formam um grupo homogêneo. 

A avaliação precisa considerar formação, resultados, capacidade de aprendizagem e aderência às necessidades da função.

Liderança feminina ainda enfrenta o “degrau quebrado”

A maior permanência das mulheres no mercado ocorre em um cenário no qual a ascensão à liderança continua desigual. O relatório Women in the Workplace 2025 mostrou que, para cada 100 homens promovidos ao primeiro cargo de  gestão, 93 mulheres receberam a mesma oportunidade.

Nos cargos de alta liderança, as mulheres representavam 29% das posições de C-level nas organizações pesquisadas. 

Essa diferença nas primeiras promoções cria o chamado “degrau quebrado”: quando menos mulheres avançam no início da trajetória gerencial, um número menor fica disponível para chegar ao topo.

Aos 50 anos, muitas profissionais já acumularam experiência em gestão, negociação, formação de equipes e condução de crises. 

Parte delas também precisou administrar responsabilidades familiares e diferentes papéis sociais, vivências que podem desenvolver priorização, escuta, organização e tomada de decisão em ambientes complexos.

Essas experiências não devem ser romantizadas ou utilizadas para naturalizar a sobrecarga feminina. Podem, no entanto, compor um repertório relevante quando reconhecidas e convertidas em competências profissionais.

Novas possibilidades depois dos 50

A longevidade está ampliando os caminhos disponíveis para mulheres maduras. Além da continuidade em posições executivas, crescem as possibilidades de atuação como conselheiras, investidoras, mentoras, professoras, consultoras e empreendedoras.

As empresas podem apoiar esse movimento com programas de reskilling, mentorias reversas, processos seletivos sem limites etários implícitos, planos de sucessão intergeracionais e oportunidades de mobilidade interna.

Também é necessário revisar a linguagem das vagas. Expressões como “perfil jovem”, “energia de recém-formado” ou “nativo digital” podem funcionar como filtros indiretos de idade, mesmo quando o conhecimento necessário poderia ser adquirido ou já estivesse presente em candidatos mais experientes.

Para Denise, diversidade geracional não significa substituir jovens por profissionais maduros. O ganho está na combinação entre diferentes perspectivas.

“As empresas mais competitivas do futuro não serão formadas apenas por jovens nem apenas por profissionais experientes, mas por aquelas capazes de combinar velocidade com discernimento, tecnologia com humanidade e novas perguntas com conhecimento acumulado”, avalia.

Longevidade também exige planejamento financeiro

Carreiras mais extensas e aposentadorias que podem durar 25 ou 30 anos também aumentam a necessidade de planejamento financeiro. A formação de reservas pode oferecer maior liberdade para reduzir o ritmo, realizar uma pausa, estudar, empreender, cuidar de familiares ou mudar de profissão.

A previdência pública, os planos abertos e a previdência complementar fechada possuem regras, custos e finalidades diferentes. A escolha depende da situação profissional, dos objetivos e da capacidade financeira de cada pessoa.

Para as empresas, programas de educação financeira e previdenciária podem complementar as políticas de desenvolvimento de carreira. O cuidado, contudo, deve ser oferecer informação clara e acesso a diferentes alternativas, sem presumir que todas as trabalhadoras possuem as mesmas condições para poupar.

A mudança demográfica já está em curso. A questão para o mercado não é se as mulheres continuarão profissionalmente ativas depois dos 50, mas se as organizações estarão preparadas para reconhecer, desenvolver e aproveitar essa capacidade.

Tratar a maturidade como fim de carreira significa desperdiçar conhecimento em um momento no qual as empresas dizem enfrentar escassez de talentos. Reconhecê-la como uma etapa produtiva amplia as possibilidades das profissionais e fortalece organizações mais diversas, preparadas e sustentáveis.

FRANCISCO CARLOS | jornalista especializado em carreiras, gestão de pessoas e recursos humanos, e CEO do Mundo RH.