Promover a satisfação dos funcionários e evitar que eles queiram ir para a concorrência é um desafio histórico para as empresas. E um estudo divulgado nesta semana pelo Hay Group mostra que elas têm avançado pouco neste quesito.

De acordo com a pesquisa, que ouviu 906 companhias no Brasil entre novembro e dezembro de 2014, embora 74% delas considerem a retenção de talentos um tema muito importante, apenas 26% têm programas estruturados para isso.

Um outro levantamento publicado pela consultoria no ano passado já mostrava que apesar de 70% das organizações terem dificuldades para contratar pessoal e 51% para convencê-los a ficar no emprego, só 11% desenvolviam táticas para minimizar a rotatividade em suas equipes.

Esse descompasso acontece porque, segundo Gustavo Tavares, diretor do Hay Group e responsável pelo estudo mais recente, os esforços para segurar os funcionários (como treinamentos e planos de carreira consistentes) custam caro e não apresentam resultados visíveis a curto prazo.

"O processo de retenção é de médio a longo prazo. No primeiro ano, provavelmente, não surte efeito nenhum. Dar aumento é mais fácil, é imediato", explica Tavares.

E, de fato, oferecer mais dinheiro têm sido a opção mais adotada pelo mercado. Prova disso é que, de acordo com a pesquisa, 52% dos pedidos de demissão nas empresas foram motivados por uma oferta salarial melhor, sem ascensão de cargo.

Já o índice de desligamentos provocados por falta de oportunidade de crescimento foi bem menor, de 32%. Outros 22% foram ocasionados por desgastes na relação com o gestor.

Se as empresas se dedicassem mais a reter os funcionários, essa realidade seria diferente, na visão de Tavares.

"Quando o colaborador sabe o que precisa desenvolver para ser promovido e conhece bem o próximo passo da sua carreira, ele pensa melhor quando recebe uma oferta porque leva a segurança em conta", diz.

Apesar de o investimento nessas estratégias ser alto, ele acaba convertido em uma economia significativa para o negócio. O Hay Group estima que cada funcionário que precisa ser substituído custe à companhia um valor que varia de 12 a 18 salários recebidos por ele.

Essa quantia inclui gastos com demissão e contratação, treinamentos para o trabalhador novato e também perdas com o desfalque de conhecimentos e habilidades específicas que vão embora junto com quem deixa o emprego.

Atração

Ser uma empresa onde as pessoas querem trabalhar também é uma preocupação. Das organizações pesquisadas pela consultoria, 75% dizem que a atração de talentos é muito importante.

E não é à toa que elas pensam assim. Segundo os dados, essas companhias tiveram um índice de rotatividade de funcionários cerca de 4% superior às demais.

Além disso, em 40% delas o turnover cresceu entre 2013 e 2014 e 41% pretendem aumentar o quadro de funcionários em 2015.

Segundo o estudo, é na área técnica (citada por 48% dos entrevistados) que reside os maiores desafios em reter funcionários – e também as maiores oportunidades de atraí-los. Em seguida vêm os setores de vendas (31%), engenharia (27%) e TI (26%).

No recorte por nível hierárquico, as atenções também são direcionadas para os profissionais e técnicos (citados por 49% dos ouvidos como de alto grau de desafio) e para os operacionais e administrativos (32,5%).

"Recentemente as carreiras técnicas tiveram uma valorização superforte e a quantidade de formados ainda não é suficiente para suprir o mercado", conta Gustavo Tavares, do Hay Group.

Ele diz que esse movimento é destacado nas indústrias de óleo e gás, especialmente na área de construção de infraestrutura, que necessita de funções muito específicas. "É fácil você encontrar um soldador, mas alguém que faz solda embaixo d'água, não".

Medidas

Entre os recursos para assegurar que os funcionários não deixem as empresas, o mais usado em 2014 foi avaliação de desempenho, implantada ou mantida por 42% das pesquisadas. Em segundo lugar ficaram os programas de desenvolvimento para lideranças (41%) e, em terceiro, os reconhecimentos não-financeiros.

Já para 2015 a prioridade será para a implantação ou comunicação de planos de carreira (52%), a construção de planos de sucessão organizacional (48%) e os projetos de desenvolvimento para lideranças (47%).

Outras estratégias

De acordo com o material, 51% das organizações contam com uma política estruturada para a gestão de desempenho de suas equipes.

Em relação à diversidade, só 21% delas têm programa de valorização. Destas, a maioria trabalha para a inclusão de pessoas com deficiência (47%) ou de jovens e idosos (18%). As cotas para minorias foram adotadas em 73% delas.