Comunicação empática e assertiva nas EFPC: da liderança ao participante 

Uma pesquisa realizada nos EUA revelou que quase todos os CEOs entrevistados (99% deles) se consideram empáticos, enquanto apenas 65% dos funcionários percebem essa empatia em seus líderes. 

Os dados, extraídos do State of Workplace Empathy 2026, da Businessolver, apontam uma discrepância de 34 pontos percentuais. Essa realidade suscita uma reflexão crucial para os líderes: será que os colaboradores reconhecem a empatia que acreditam transmitir? 

Essa incerteza se manifesta na maneira como escutamos, comunicamos decisões e respondemos a questionamentos. O que parece claro para quem fala pode suscitar muitas dúvidas para quem escuta.

O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, destaca a empatia e a escuta ativa como competências centrais para o trabalho. 

Para entender a experiência da equipe, os líderes precisam perguntar como suas orientações foram interpretadas, acolher relatos sobre as consequências de suas decisões e estar abertos a divergências. 

Esse feedback pode indicar a necessidade de revisar uma explicação ou atitude. É no diálogo que a liderança percebe como a sua comunicação é recebida.

Nas EFPC, essa interação também se estende aos participantes dos planos. Regras, prazos e escolhas previdenciárias estão entrelaçados com projetos de vida. 

Quando a liderança compartilha critérios, esclarece os limites de uma decisão e escuta as incertezas da equipe, proporciona referências valiosas para o trabalho de cada profissional. 

A comunicação empática e assertiva que se constrói nessa relação interna torna-se evidente quando participantes e assistidos encontram profissionais dispostos a escutar, orientar e responder de maneira responsável.

A liderança ensina pelo exemplo – Há mais de dez anos estudo como a empatia influencia as relações dentro das organizações. 

Ao pesquisar sobre comunicação empática, encontrei abordagens fundamentadas sobretudo na Psicologia, mas não identifiquei, nas referências nacionais e internacionais que consultei, uma definição construída a partir da Comunicação — minha área de formação e atuação. 

Essa lacuna, somada ao trabalho que eu já desenvolvia com executivos e líderes das mais diversas áreas, incluindo a previdência complementar, levou-me a formular um conceito e um método para ensinar e desenvolver essa competência tão valiosa. 

Desde então, tenho levado esse trabalho a escolas e organizações em diversos estados do Brasil. Nesse percurso, ficou cada vez mais claro para mim que a forma como o líder se comunica com a equipe serve de exemplo para o relacionamento da entidade com os participantes e assistidos.

Compartilho aqui o conceito pedagógico de comunicação empática que construí: “é quando o cérebro e o coração entram em acordo antes de abrirmos a boca”. 

Esse acordo pede uma pausa para reconhecer o que sentimos, escutar a perspectiva da outra pessoa sem julgamento e escolher palavras, tom e momento com consciência. 

Escutar exige presença, atenção e intenção de compreender. As perguntas e reações que surgem na conversa também indicam o que ainda precisa ser explicado.

A comunicação assertiva orienta essa escolha. Trata-se de uma competência essencial para toda liderança, pois ajuda a expressar ideias, necessidades e limites com clareza, responsabilidade e respeito, além de apresentar os critérios de decisão e verificar o que foi entendido. 

Empatia e assertividade se unem quando escutamos o outro e damos uma orientação clara sobre o que esperar e o que fazer.

Por exemplo, pensemos em alguém que procura a entidade por não entender um valor no demonstrativo do plano. A equipe precisa conhecer a regra e a origem do dado, escutar a dúvida e explicar como aquela informação se relaciona à situação apresentada. 

Se a resposta exigir verificação, o participante precisa saber quem dará continuidade à demanda e em qual prazo. Participantes e assistidos chegam com repertórios e experiências distintos, inclusive em suas relações com a linguagem previdenciária e com os canais digitais. 

A precisão técnica e a atenção à pessoa se revelam na mesma conversa.

Esse cuidado depende das referências criadas na entidade. A equipe observa como a liderança explica decisões, responde a perguntas, lida com opiniões diferentes e age ao checar informações. 

Cada uma dessas atitudes ensina a conduzir conversas com responsabilidade. Para que o exemplo realmente oriente o trabalho, é importante compartilhar os critérios — afinal, todos nós aprendemos com exemplos, independentemente da idade.

Quem lidera deve explicar os porquês – Quando a equipe recebe uma orientação, é fundamental que compreenda o que deve ser feito e o porquê. 

É papel da liderança explicar o objetivo, os critérios da tarefa e como comunicar dúvidas ou riscos. Esse contexto ajuda cada profissional a agir com autonomia, mesmo em situações imprevistas.

A palavra “excelência”, por exemplo, pode significar rapidez para um profissional, mas, para a entidade, pode envolver conferir dados, validar tecnicamente e explicar de forma clara ao participante. 

Se esses critérios não forem alinhados, cada um entenderá de um jeito. Quando apresentados com empatia, assertividade e antecedência, os critérios ajudam a definir prioridades e tornam a avaliação mais justa.

O mesmo cuidado deve existir no feedback. Dizer que “precisamos de mais qualidade” soa vago. É melhor apontar o que não foi conferido, explicar o impacto do erro e combinar como a verificação será realizada nas próximas vezes. 

A liderança também precisa escutar o que dificultou a execução da tarefa. Se a orientação estava incompleta, o prazo era curto ou houve dúvida técnica, cabe ao líder esclarecer, ajustar o prazo ou buscar ajuda para resolver.

Nas conversas com líderes, tanto em mentorias quanto em capacitações, ainda encontro quem hesite em dar feedback a cada pessoa da equipe, especialmente quando é preciso registrar a conversa. 

Para alguns, o registro parece uma exigência burocrática da organização; para outros, tornou-se sinônimo de apontar erros. Essa percepção ajuda a explicar o receio, mas também empobrece uma prática essencial da liderança. 

O feedback pode e deve fazer parte do cotidiano: reconhecer uma entrega bem-feita, conversar sobre o que precisa melhorar, escutar as dificuldades e combinar os próximos passos. 

O registro dá continuidade a esses acordos e permite acompanhar o desenvolvimento do profissional. Assim, a equipe cresce e quem lidera também aprende a orientar cada vez melhor.

Costumo fazer uma pergunta essencial aos líderes: como a sua equipe entende a sua forma de comunicar? Essa reflexão ajuda a observar o que as pessoas conseguem construir a partir das orientações recebidas. 

Explicar os motivos, acolher as perguntas e checar o entendimento fortalecem a liderança e ajudam a equipe a agir com coerência no atendimento a cada participante.

Da norma à cultura – No setor da previdência complementar, comunicar com clareza também é uma responsabilidade prevista em normas. 

A Resolução CNPC nº 32, de 4 de dezembro de 2019, orienta a divulgação de informações aos participantes e assistidos, prevendo linguagem clara e acessível a cada público, tempestividade, regularidade, confiabilidade, segurança e disponibilização ativa de informações de seu interesse.

A Resolução PREVIC nº 26, de 16 de dezembro de 2025, acrescentou o artigo 46-A à Resolução PREVIC nº 23/2023. 

O dispositivo exige das EFPC uma política de comunicação assertiva e de atendimento acolhedor, ético e resolutivo com participantes, assistidos, patrocinadores e instituidores. 

Prevê linguagem simples e acessível, tratamento humanizado das demandas, prazos de análise e de resposta, registro das interações e canais adequados ao perfil e à localização das pessoas atendidas. 

Reconhece participantes e assistidos como sujeitos de direitos e relaciona a comunicação ao cuidado com a imagem e a reputação da entidade. 

Para os segmentos S1 e S2, determina a designação formal de um membro da diretoria executiva responsável pela comunicação e pelo atendimento.

Essas responsabilidades fazem parte do cotidiano. As áreas técnicas garantem a precisão das informações, os profissionais de Comunicação organizam a linguagem e os canais, e as lideranças compartilham critérios, escutam as equipes e acompanham a aplicação das orientações. 

Dessa forma, quem atende tem melhores condições de dar respostas claras e responsáveis, mesmo quando precisa informar um limite ou pedir mais tempo para analisar.

A experiência do participante mostra como esse trabalho conjunto faz diferença. Ele ganha espaço para perguntar, entende como a informação se aplica ao seu caso e sabe como sua demanda será tratada. 

As dúvidas dos participantes podem indicar onde uma explicação, orientação interna ou processo precisam melhorar. Quando esse retorno chega à liderança e circula entre as áreas, a política de comunicação passa a orientar o aprendizado contínuo da entidade.

Por que a comunicação empática e assertiva importa tanto? – Retomo a questão levantada no início deste artigo. A empatia que um líder percebe em si pode ser vista de outra forma pela equipe. 

Para saber como sua comunicação é recebida, quem lidera deve perguntar o que foi entendido, escutar como as decisões foram acolhidas e perceber sinais de discrepância entre o que se fala e o que se faz. Rever explicações ou atitudes diante desse retorno mostra à equipe que escutar é fundamental e gera resultados reais.

É importante lembrar que quem lidera também é um ser humano relacionando-se com outros seres humanos. A competência técnica convive com prazos, pressões e limites de atenção. Isso me faz pensar em dois livros do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han. 

Em “Sociedade do cansaço”, ele aborda como o excesso de estímulos e a multitarefa fragmentam a atenção. Convivemos com isso há muito tempo, há uns 30 anos com o acúmulo de funções e na atualidade com o excesso de estímulos, por isso, ter presença requer o desenvolvimento da consciência comunicacional. 

Já em “A expulsão do outro”, ele dedica um capítulo à escuta e destaca como é difícil dar atenção verdadeira ao outro.

Essa reflexão traz uma pergunta para qualquer liderança: quanto espaço damos para entender alguém antes de orientar ou decidir? 

Nas EFPC, a resposta aparece nas conversas diárias com as equipes e no atendimento aos participantes e assistidos. Escutar de verdade é a base da comunicação empática e assertiva: ajuda a entender a situação, a acolher a pessoa e a dar uma resposta clara e responsável. 

Para isso, a liderança precisa dedicar tempo às conversas (profissionais) e ajudar a equipe a aprender a escutar de forma mais profunda e acolhedora.

Explicar os porquês faz parte do papel pedagógico de quem lidera. Ao compartilhar critérios e limites, acolher perguntas e conferir o que foi compreendido, a liderança ensina a equipe a agir com autonomia e responsabilidade. 

Sua forma de conversar serve de exemplo sobre como escutar e orientar participantes e assistidos com precisão e respeito.

Uma EFPC administra recursos que sustentam projetos de vida e cultiva relações de confiança. Um cálculo atuarial, uma decisão financeira ou uma regra previdenciária exigem rigor técnico. 

Sua comunicação requer atenção ao que cada pessoa precisa compreender para avaliar a própria situação e os caminhos disponíveis. 

Quando as dúvidas e experiências de participantes e assistidos retornam à entidade, elas ajudam a aprimorar a própria comunicação, as orientações, os processos e os serviços.

As normas definem responsabilidades, mas são as conversas do dia a dia que dão vida a esses compromissos. Uma equipe que aprende a escutar, explicar e verificar o entendimento tem melhores condições de oferecer um serviço de excelência. 

Com o tempo, essa experiência fortalece a confiança, a imagem e a reputação da entidade perante o público e a sociedade. O que começa na liderança chega ao participante – e o que vem do participante ajuda a entidade a evoluir.

ANA PAULA MEGIOLARO | jornalista e mestre em comunicação pela PUC-RS