A influência da estrutura de investimento e modelo organizacional da EFPC na governança, otimização dos custos e atendimento às legislações.

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A constante revisão de modelos internos e estruturas de investimento é um aspecto muito importante, e que deve estar na agenda de todas as EFPC.

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Os diferentes cenários, oportunidades de redução de custos, alterações no ambiente regulatório e dos riscos envolvidos, demanda análises constantes. Reinventar-se é a melhor forma de se adequar às mudanças de forma sustentável e competitiva.

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Uma EFPC ter sido pioneira na implantação de modelos e estruturas no passado não evita, em função de diferentes cenários, que esses se transformem em obsoletos e disfuncionais.

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Outro ponto importante é que não existem modelos únicos que possam ser replicados para todas as EFPC. Cada uma possui seu próprio “DNA”. A partir desse fato, cada uma deve ser analisada individualmente.

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Em algumas situações, existe um “gap” de conhecimento estrutural, por não se ter uma visão da responsabilidade de cada participante do mercado, suas obrigações, custos e responsabilidades. 

Assim, como consequência, cria-se a dificuldade de implantar a estrutura ideal, estabelecer fluxos operacionais mais assertivos e implementar a automação de processos.

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Dentre os principais aspectos que geram estas diferenças de “DNA” mencionados, temos: tipos e quantidade de planos, existência de perfis de investimento, maturidade e experiência da equipe e não se ter uma estratégia de crescimento estabelecida.

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Todos os aspectos acima estão intimamente ligados. Isso porque a melhor estrutura de investimento é aquela que melhor se adequa ao perfil da Fundação, sua estratégia e perspectiva futura, com o menor custo e com as equipes direcionadas ao seu foco estratégico.

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Devemos constantemente olhar para dentro e nos fazer perguntas que possam confirmar nossas escolhas ou mesmo revisá-las. 

Em relação às nossas escolhas de estrutura e veículos de investimento, devemos nos perguntar qual a melhor opção: carteiras administradas, fundos exclusivos ou carteiras próprias. 

Escolhas que passam pela análise de custos gerados por cada veículo e consequente impacto na rentabilidade.

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Escolhas que passam também por uma análise de dimensionamento e quantidade de veículos, estruturas consolidadoras por perfil ou estratégia, terceirização ou não de carteiras centralizadoras de fluxo financeiro como um facilitador de processos operacionais e redução de riscos.

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Da mesma forma, devemos ter especial atenção se estamos com custos adequados nos nossos serviços de ativo e passivo previdenciários, se os fundos exclusivos ALM (passivo) estão corretamente precificados e se estamos realmente aproveitando todos os benefícios e ferramentas em relação à escolha da terceirização de estruturas e processos.

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Nesse contexto, é importante lembrarmos que não necessariamente a terceirização de atividades significa a perda de controle ou diminuição do escopo de responsabilidades. 

Existem muitas possibilidades de automação de processos não aproveitadas e exploradas.

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Ainda nesses aspectos, também é fundamental analisar se a Entidade está se beneficiando, quando aplicável, de receitas que contribuem significativamente para a rentabilidade dos planos e amortização de custos, tais como empréstimos de ações e rebates, dentre outros temas.

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Quando não dedicamos a atenção devida a todos esses pontos, criam-se impactos internos tanto na governança, de forma geral, como também nos controles e riscos identificados na ‘matriz de risco’. 

Além disso, perde-se muito tempo na execução das demandas táticas.

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Não podemos de forma alguma esquecer que o ponto em que devemos dedicar mais atenção é na avaliação, análise, aprimoramento dos produtos e na cobrança de qualidade e retorno no tempo apropriado. 

Se privilegiarmos somente a elaboração de materiais, etapa anterior mencionada, certamente a fase de análise e aprimoramento não será priorizada, ou não haverá tempo para que ela seja trabalhada.

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Isto tem sido uma constante no dia a dia de muitas Entidades, onde se vê muito pouco tempo dedicado à revisão de estruturas, viabilidade e necessidade estratégica de novos produtos, possibilidade de redução de custos, a estruturas de investimento mais adequadas e ao aprofundamento em temas operacionais relevantes.

Temos com certeza grandes oportunidades quando revisitamos esses temas.

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Quando focamos em entregar o melhor retorno ao participante, dois assuntos relacionados devem estar igualmente em nossas agendas: rentabilidade dos nossos ativos e custo dos nossos processos. 

Ambos têm influência direta na entrega da rentabilidade dos planos da Entidade e consequente alcance das metas.  E todas as ações até agora levantadas têm relação com esses temas.

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As novas legislações, que afetam diretamente e de forma ampla as estruturas das Fundações, dentre as quais encontramos a segregação dos CNPJ para os planos, têm obrigado o segmento a refletir sobre os pontos mencionados anteriormente, bem como forçado a busca por maior conhecimento sobre toda a cadeia de participantes que estão envolvidos na prestação de serviços. 

Algo que estava muito presente quando das discussões prévias e implantação da Resolução CMN n. 2720, e que se manteve na sequência com a publicação da CMN n. 2829. Esse conhecimento foi se perdendo ao longo dos anos e na rotina diária da Fundações.

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Podemos notar que os desafios proporcionados pelas mudanças recentes nos têm forçado a levantar questões e relembrar conhecimentos que muitas vezes não vinham sendo priorizados. 

Isso tem sido claro quando nos vemos em um cenário onde voltamos a discutir mais fortemente responsabilidades e escopo dos principais prestadores de serviço: custodiantes, controladores, administradores, distribuidores, gestores, consultores, dentre outros.

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Todos os pontos acima são vitais para a estabilidade e crescimento estruturado. 

Temos observado um alto envolvimento e comprometimento de todas as associações de classe representativas de cada segmento e dos órgãos reguladores, os quais vêm cada vez mais ampliando as discussões em prol de soluções comuns, e na construção de soluções integradas para o crescimento do nosso segmento.

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Outrossim, é importante também, em adição a todos esses fatos, termos uma especial atenção a fatores que possam afetar a preservação e o fomento do segmento, em um momento em que a consciência previdenciária ganha cada vez mais espaço. 

Neste sentido, entendo que temos uma participação forte de cada Entidade, e sem perder os avanços regulatórios conquistados, voltarmos a conversar sobre a mensuração ideal desses controles e custos em função do porte e complexidade de cada Entidade.

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LUCIANO MAGALHÃES - sócio Diretor da 4UM Investimentos, e Membro da Comissão Temática de Custódia e Administração da Anbima.